这家德国超市 ，为什么被胖东来视为学习榜样 ？
这家德国超市 ，为什么被胖东来视为学习榜样 ？
来源/砺石商业评论
撰文/金梅
被称为“”杀手的德国超市阿尔迪，为什么获得创始人于东来的推崇 ？???
很多伟大的公司都是在经济衰退时期成立的。
通用电气成立于“1907年的恐慌”，宝洁成立于1937年的经济衰退 ，微软和苹果也出现在70年代的石油危机中 。
经济危机是一个加速淘汰的过程 。如今的零售业正在经历着“缩量时代”零售换血 。
寒冬已至 ，未来未来。
、关店撤店 ，曾经不可一世的盒马也步履维艰。7月13日，胖东来创始人于东来说 ，超市行业由于缺乏顾客信任和需求 ，基本进入了发展的死角。他说，转折期“中国学习的榜样只有山姆 、开市客Costco、阿尔迪ALDI三家企业 。”
前两个大家并不陌生 ，阿尔迪ALDI何许人也 ？
作为崛起于民生凋敝的二战后德国的超市 ，在德国其品牌受尊敬度仅次于西门子和宝马 ，超过75%的德国人经常去ALDI购物 。
它让1997年春风得意的沃尔玛在德国8年亏损数亿美元 ，直接退出了德国市场 ，从而得到了“沃尔玛杀手”的称号。
小小的ALDI所创造的财富是惊人的 ，2009年创始人两兄弟双双进入世界富豪前十榜 。他们的财富总值超过了当时的第一名比尔·盖茨 。
然而挺进了美国的ALDI ，却在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中 ，远超过沃尔玛 ，斩获第一名。
店里只有3-4个人，店员理货 、收银 、清洁样样通，MBA课堂上的商业逻辑和方法 ，ALDI几乎全都没有照做。
这样一个超市，如何在所到之处所向披靡？
01
家族“抠门”史
1913年，德国埃森市 ，安娜·阿尔布雷希特的丈夫患上了肺痨 ，矿工生涯意外终结，让原本拮据的生活雪上加霜 。
节俭 、低调 ，不该花的钱一分都不花，这是安娜不得已的选择 ，却成了两个儿子的深层人格 。
没人想到这会成为他们进入世界十大富豪行列的“秘密武器” 。
丈夫没了收入，面对嗷嗷待哺的一家人，安娜在矿场附近开了一家35平米的杂货铺，卖东西给和他们一样低收入的矿工 。
没有人比安娜更懂这些人对经济实惠产品的迫切需求 ，所以她总能想方设法地为顾客省钱 ，店里的生意非常红火 。安娜的经营之道让儿子们受益匪浅，ALDI从0到1的启蒙悄然完成。
中学毕业后，安娜的两个孩子开始打工，老大卡尔在甜品店当学徒，老二西奥则在母亲的店里帮忙 。
1946年 ，二战结束两个儿子从战场回到家乡 ，他们意外地发现母亲的小店奇迹般的幸存于废墟之中 。
战争给德国带来了毁灭性的破坏 ，基础设施受损严重 ，民生凋敝 ，生产停滞。加之德国马克由于过度印刷造成的通货膨胀 ，变得几乎一文不值。然而这样的困难时刻 ，母亲的小店却焕发出别样的光彩 。
二人果断接过了母亲的小店 ，他们以低价策略降成本 ，稳现金流 ，同时开始了在经济极度低迷时期ALDI（“Albrecht Diskont”的缩写意为“阿尔布雷希特家族的”）的自我复制。
1950年 ，ALDI已发展为一家小型连锁食品店 ，拥有13家店铺 。十年之后 ，他们已经拥有300家店铺 ，年营业额共9000万西德马克（约合100万美元）。
兄弟二人对成功秘诀总结得十分简练——“我们只放一只羊！”像妈妈一样，为顾客提供最价廉的产品是他们唯一要放的羊 ，他们说我们不像别人什么都想要 。
1950年代中期 ，ALDI就推出了自主购买服务，不是为了时髦而是因为顾客自己在货架上选成本更低 。他们所有的店铺都只有500到700平方米 ，只有500多个sku ，装修非常简单 。
沃尔玛和家乐福不但面积是它的数倍 ，推崇一站式购物的他们 ，一个门店的单品可能超过了20万 。ALDI的兄弟二人却不为所动，因为他们明白这些成本最终都会分摊在消费者身上 。
在“让每位顾客在ALDI平均节省40%-50%”的“极致省钱策略”上 ，两人非常默契 。但1966年，两人对是否应该出售卷烟出现分歧，僵持不下 。
最终 ，ALDI拆分为完全独立的两部分——北方集团ALDI Nord（主要负责西欧市场业务）和南方集团ALDI Sud（专攻国际市场业务） ，分别由哥哥卡尔和弟弟西奥经营 。
1967年，ALDI分拆之后，踏上了国际扩张的起点。这一年 ，它收购了奥地利的Hofer连锁店，并在随后的几年里 ，相继在荷兰 、美国等地开设门店 。其中 ，最为人所知的便是1979年对Trader Joe's的收购。
默默耕耘的ALDI ，将沃尔玛直接赶出了德国市场。但在沃尔玛的老本营，ALDI却所向披靡 。即使在疫情期间众多门店纷纷关店 ，甚至世界折扣鼻祖也关门大吉的时候 ，ALDI却开始逆势扩张。
ALDI为什么能做到低价？它征战沙场的秘密武器到底是什么 ？
02
ALDI的“极致省钱法”
物美价廉的ALDI，“物美”一定是在“价廉”之前的。
作为严谨的德国人，ALDI两兄弟要确保每一单品的质量都等于甚至高于德国最牛的产品质量 。
要做到这一点 ，专注很重要 ，所以他们对sku的控制非常严格 。ALDI从不为用户提供过多的选择（沃尔玛、家乐福的商品种类可达十几万），专注于1000种左右满足消费者70%以上的日常需求的商品，每种商品只提供一个最好的品牌 ，且只有一种规格的包装 。
ALDI只筛选出销量大 、周转快 、标准化程度高的商品进行经营，定期淘汰销量不佳的商品 。其产品中食品杂货约占50%，还有36%的生鲜等高价格弹性品类 。超市巨头们每年出售上千万只的烤鸡 ，ALDI就是不卖，因为“太麻烦，不值得” 。
ALDI拥有一套极其严格的质量检测体系 ，来保证商品的质量。所以 ，ALDI的每一项品类基本上都是爆品，且经久不衰 ，消费者忠实度极高 ，据研究数据表明，其固定顾客比例高达37% ，远高于零售业其他同类商超 。
确保了物美之后 ，他们在价廉上更是煞费苦心 。
ALDI的商品价格比一般超市低35%-40% ，比主张“天天平价”的沃尔玛低15%-25% ，它是如何做到的 ？
限址、限时、限制经营 。他们的店面都在居民区 、学校或者城郊房租便宜的地方，装修非常俭朴。限时开放 ，避免7天/24小时营业带来的高额人工 、电费和租金成本。
ALDI的客户需自带或购买可重复使用购物袋，还需要花25美分押金使用购物车 ，以节省回收成本 。ALDI甚至不提供刷卡业务，因为这会增加顾客的购买成本 ，跟他们极致低价原则不符。
产品几乎全部都是 ，以降低进货价。进价1元的饮料，ALDI知道实际成本就2毛 ，被电视台和代言人拿走的钱 ，他不想付。2016年 ，其自有品牌占比平均已达90.2% 。
ALDI坚持全球采购，从而保持成本最优 。sku少让ALDI单品采购量可达6000万美元 ，而沃尔玛不到1000万欧元 ，从而拥有了更强的议价能力 。ALDI爆品12.99美元的鞋 ，正得益于此 。
几十年的“抠门经验” ，让ALDI连流通环节也煞费苦心。不但自有物流，他们还会要求车队对轮胎定期打磨以跑更远的路 ，甚至连挡风玻璃的角度都细心调整，以降低风阻减少油耗。
在最大限度降低人工费方面 ，ALDI做到了极致 ，500-800平米的门店只有4-5个员工 。他们的货品包装被直接用于商品陈列 ，纸箱只做一半 ，既节省陈列时间 ，又降低包装成本 。纸箱被直接堆在光秃秃的货架上，甚至直接堆在地上 。价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上 。
普通零售商的选品会看商品的颜色、外观 ，但ALDI更关心条形码是否足够大，让员工能一次扫描就成功。他们的商品包装过期日期特别加大加粗 ，一盒黄油标签多达5个。
他们的结账区有一个很大的传送带 ，扫描的产品会被传送带送到远离收银机的区域 ，消费者在这里自行装袋，避免影响售货员的结账速度。所以ALDI超过一千平米的店面 ，员工最多也不超过10个人 。
ALDI还明令禁止公司所有人接受媒体的采访 ，“浪费的两三个小时，这都会增加到商品的成本上” 。他们不提供咨询服务 ，因为多装一部电话会增加成本。只要顾客想退货 ，ALDI全部给退，因为律师的纠缠会增加成本。
在管理上 ，ALDI的智慧同样令人惊叹。面对数量越来越庞大的用户系统 ，怎么对这些店铺进行管理呢 ？ALDI建立了优胜劣汰的自然系统 ，例如按照用电量对门店进行排名 ，大家自然就在节能赛道上卷起来了 。
ALDI竞争的传统甚至可以追溯到20世纪60年代 ，兄弟二人分家的时候 ，兄弟比经营效率、比业绩成果 。如今他们所有的店铺也都在系统里以排行榜的形式运作，竞争非常激烈 。
03
更深层次的秘密武器
在如此“不近人情”的环境中，人情变得尤为重要 。
兄弟二人提供“最低价格”的初心 ，如同妈妈当年为矿工们的钱包担忧一样，充满了人情味 。
同样，ALDI通过“学徒制度”全方面提高员工素质 ，增加人情味和归属感 ，降低员工流失。
更为实际的是，在ALDI普通收银员时薪在13美元左右，远高于超市行业平均水平（沃尔玛为9美元） 。部门主任的年薪可达到20万马克（约合人民币95万元） ，每个员工都有充分的医疗保险 。
这份高薪有保障的工作 ，就如同胖东来一样会带给员工归属感。
仅仅几年后 ，大多数ALDI的管理人员就能精确地告诉你清洁一家店铺需要多少分钟，陈列一个托盘需要多长时间 ，卸载一辆卡车需要多长时间，通过收银台处理100位顾客的服务需要多长时间 。
“只放一只羊”的坚定目标 ，让他们在所有的地方力出一孔 ，为顾客提供高性价比产品。
最为难得的是，经营者 、股东甚至会为了降低顾客一罐饮料的售价，而将分红砍一半 。在大部分的商人都在想着自己过更好的生活 、赚更多钱时，ALDI的做法是大部分的竞争者望尘莫及的 。
这跟于东来曾经强烈抨击那些只想着自己过好日子的资本家，在价值观存在着极大的契合 ，这应该正是于东来推崇ALDI的核心原因。
心里只有钱的是资本家 ，真正的企业家在乎的是经济价值和社会价值的总量 。
2017年，ALDI通过国际曲线进入中国大陆 ，在试水两年后 ，2019年6月中国首批试点店在上海开幕 ，ALDI 9.9元的白酒吸引了一些用户的眼球 。
进入中国 ，ALDI更名“奥乐齐” ，做了一系列调整 。除了根据人口普查数据将1.5L的牛奶调整为950ml避免浪费等细节 ，更重要的是它针对中国1亿的中产人群走起了“轻奢”路线 。
中国的零售市场强手林立 ，本土和海外竞争者环伺 ，竞争异常激烈。ALDI能否继续保持优势实现扩张，继续放好它的“一只羊”，我们只能拭目以待 。