山姆前置仓模式大拆解
来源/品智PLSC
作者/罗拓
山姆现在享受着热度较高的关注度，也是零售业竞相观察模仿的领头企业。作为会员店的全球及中国市场的双领先企业 ，进入中国大陆市场达28年之久的山姆会员店 ，已经拥有多个独一无二的领先能力 。除了较高的爆款和高度本土化的供应链体系 ，山姆会员店的线上业绩占比 ，同样也是全球和中国同行业的双领先 。
关注山姆线上业绩的一个最大理由 ，在于如果没有线上业绩 ，山姆总体业绩面临砍半。同时 ，中国是全球各国最会做电商的国度 ，但是一个美国企业 ，却在中国市场 ，按照前置仓这种纯粹的中国电商模式，玩出了业绩水平和模式创新均领先的全新高度 。
近日 ，发布的财报显示 ，沃尔玛中国2025财年Q2（截至7月31日的三个月）净销售额为46亿美元，同比增长17.7% ，可比销售额增长13.8%，电商业务净销售额增长23% 。沃尔玛表示 ，Q2财季的山姆业态及电商业务表现持续强劲 。中国电商渗透率达到49% ，同比去年增加超过200个基点 。
对于大多数消费者而言，沃尔玛中国的两大业务板块中 ，沃尔玛超市的知名度肯定是远高于山姆会员店。但是在业绩层面 ，正在倒过来 。近年来 ，无论是沃尔玛中国的整体业绩，还是财报中提及的电商业绩 ，真正带动增长的主力是山姆会员店，以及其以前置仓模式为依托的电商业务 。
此前曾有业内人士推算 ，沃尔玛的电商业务可能“高达60%都来自山姆的前置仓”（备注：来自张陈勇的一次演讲 ，最新信息是沃尔玛中国电商销售占比55%，考虑沃尔玛门店电商销售占比较少，推测山姆店电商销售占比60%，大概378亿元） 。这一推算没有办法得到更多证实 ，但是至少 ，山姆前置仓的业务占大头是业内共识。
假设前置仓真的是一个“有人格”的物种 ，那么此刻“前置仓”应该喜极而泣 。因为前置仓是中国零售业为数不多的完全独创的一种商业模式，且一路走来 ，备受争议 。无论是侯毅所说“前置仓不可能盈利” ；还是每日优鲜的倒掉，都给前置仓的发展蒙上了巨大的阴影 。而山姆近年来的迅猛发展，特别是用前置仓“补缺”会员店实体店布局的打法，算是一定程度上给前置仓翻案了 。
一般认为，今天山姆会员店在中国大约拥有不超过500个前置仓，其客单价可以在200元以上。
另一方面，山姆前置仓能够成功 ，也确实因为其某种程度上是独一无二的。从一般分类而言 ，前置仓分为自营和平台两种模式 ，平台模式的代表做法是美团的闪电仓 ，本质上是挑选一些平台认为有优势的垂直业态小店做加盟 ，平台更多承担营销和履约 。前置仓最早出现的则是自营模式，品类以生鲜为核心品类，代表企业为叮咚买菜 。除此之外 ，盒马的仓店一体模式 ，其实如果把门店理解为类中心仓的话 ，也可以说是类前置仓自营模式 。
山姆前置仓本身也是自营前置仓 ，但是我们认为，其逻辑无论是和平台前置仓，还是其他自营前置仓都不相同 ，这也是重新理解去前置仓乃至即时零售发展的一个契机。
店与仓的关系
理解山姆前置仓 ，第一件事是厘清店与仓的关系 。这是核心。
前面说到了 ，盒马是店仓一体，而叮咚买菜是有仓无店，山姆是店仓分离 协同的关系。更加准确来说 ，供应链关系和库存管理是分离的 ，选品逻辑和会员关系是协同的。
一般认为，山姆是一个门店最少对应6-7个仓。所以从架构上就可以看出 ，山姆前置仓确实与其他自营前置仓都不同 。
而山姆门店与前置仓的关系，表面上是在同一个城市地理区位上 ，A点 、B点、C点 、D点…的关系 ，但是实际上这是导致行业看不懂的最大迷惑点。因为山姆的门店和前置仓在物流逻辑上并不母子仓。
所谓母子仓，在疫情期间曾经有零售商尝试过 ，就是一个门店带10个小仓，这一个集群其实是共享一套库存，是相互补货的分布式物流 。
但是山姆门店和前置仓 ，是平级关系 ，从物流角度看 ，他们都属于二级 。山姆门店和前置仓关系的本质 ，其实是同一家零售商门店业务与电商业务的独立又平级的关系。这也是当下零售业转型最经典的命题。
山姆是从2018年开始尝试国内市场的前置仓模式，当时就是按照电商业务的逻辑来做。从电商的角度看 ，首先是货架上售卖哪些商品，前置仓的货盘和山姆门店是有区别的 。山姆门店大约4000个SKU ，但是前置仓又精选到2000个左右 ，以高频的生鲜 、鲜食 、食品、快销品为主打。值得注意的是 ，从货盘的角度看，山姆前置仓与叮咚买菜等的选品逻辑并无核心差别 。反倒是前置仓更大的朴朴超市与这两家有些差异，朴朴超市的耐用品比例更多一些 。
然后在履约方面 ，依托自建配送或到家 ，时效上也是1-2个小时之内 ，可以理解当日达或者半日达。
就是这样一个看似平平无奇的出招 ，奠定了今天山姆中国的江湖地位和发展势头 。山姆前置仓自身的业绩增长了30倍 ，目前应该是自营前置仓行业第一 。
业内流传着两个数据，第一是零售业很重要的坪效。山姆其前置仓的坪效可以到13万/坪 。第二个数据来自研究即时零售的专家张陈勇 ，他认为山姆前置仓均订单可以达到1000单/每天 。以上两个数字 ，都让同行望尘莫及 。
对于很多零售商来说，在门店的基础上做电商业务，零和博弈的问题总是不可避免 。即使是电商业务可以通过合理的绩效考核计入门店，但是客流的流失对于实体门店的影响仍旧是巨大的 。第一是门店失去了“逛”的价值 ，意味着冲动消费和关联销售不复存在。第二是传统超市卖场周边都有很多搭配的小业态，从餐饮到服务，客流下滑意味着超市的的价值也没有了 。第三是都去手机下单了 ，谁来门店购物 ？门店客流下滑 ，门店的固定成本和收益就会倒挂 。
但是山姆的店员却不担心这样的问题 。很多人都有体会 ，在山姆门店 ，有些时候想买的太多带不走 ，山姆的店员还会劝你 ，可以小程序下单 ，我们也可以送到家。
换句话说 ，在山姆这里 ，店和仓的关系是真正实现了“协同” 。那么原因是什么 ？
流量与用户的价值
在谈及真正的原因之前 ，我们还要回溯一下 ，过去前置仓发展的困境是什么?业内谈及比较多的是损耗 ，损耗分为两种 ，一种是物流损耗 ，运输当中的折损 ；一种是经营损耗，翻译过来就是没卖掉的积压。损耗的大头，还是在于东西卖不掉 。
前置仓做的是有限流量的生意 ，叮咚买菜就一直认为 ，是复购而不是引流，才是前置仓的生命力 。前置仓如果有经营损耗 ，自然就是复购率做的不好 。
不过这又带来另一个问题 ，选择过于丰富的问题 ，当然这个问题并不是前置仓的错。中国零售业各方混战空前激烈 ，这是客观事实。一个城市的街头巷尾 ，很多时候各个不同的业态是混战一团 ，再加上电商的高度发达，所以中国消费者的渠道选择是空前丰富的 ，也是极度不稳定的 。即使这样 ，近年来还不断有新的渠道形式冒出来，比如社区团购，零食折扣等 ，这个情况可能全世界只有中国存在 。
这种情况下 ，复购这件事的难度也会被放大 。很多时候不是某家门店的商品不够好不值得复购 ，而是有太多的流量拐点可以拐走你的用户。
所以从这个维度来说 ，即使是有限流量的生意 ，如何运营好自己盘子里的这点流量，也是个大事情。
说回到山姆，确实是由于会员付费模式的存在 ，使得流量难题对于山姆天然不存在。因为对于付费会员来说，他们“天然”有持续消费的动力。但是如果用更长的眼光来看，其实这也是选择的结果，而不是模式使然 。
曾经负责沃尔玛电商业务的陈志宇早年接受采访，曾经说过这样一句话，大意是山姆发展的速度 ，其实赶不上用户增长的速度 。要知道更早的时期 ，由于业绩不佳 ，沃尔玛全球总部一度考虑过要不要停掉中国的山姆会员店 。
换句话说 ，山姆从开始做APP开始就没有流量压力 ，并不仅仅是卖会员卡的功劳 。而是它终于等到了这一天 ，市场需求的增长已经足够养活这么多自营前置仓，流量不过是市场需求的体现而已 。
对于山姆来说，考核的标准核心是用户增长 ，而不是GMV 。所以对于山姆来说 ，复购这个词都不能概括它的生意本质 ，用“用户口袋深度”，或者“用户钱包份额” ，可能更合适一点。
是否可以这样说 ，山姆生意的进阶 ，是随着国内中产阶级生活条件的改善和变化进阶的。比如二胎家庭多了 ，那么商品是否应该有相应的供给 ？宠物变多了 ，是否也应该在商品结构上有所体现 ？它是不断在探究一个中产家庭的需求半径 ，而不仅仅是“复购” ，复购涵盖的是已知的需求 。
而这一点在前置仓上的体现就是 ，前置仓带动了山姆会员购买频次的大幅增加 ，这个购买频次，一定程度上可能又会反哺给山姆，加深对自己用户的理解。
这样一来 ，电商业务和门店业务真正实现了良性的互动 ，而不再是左右手互搏。
当然其核心逻辑还是在于 ，山姆的用户群体是“确定的”，它不需要去理解所有人 ，正因为客群的清晰和确定，才会有商品层面的精准取舍 。
在这方面 ，自有商品是重要的一个加分项 ，但是自有商品出现的前提，仍旧是清楚的找到自己供应链的发力点 。而不是仅仅是因为这个商品有毛利空间 ，山姆才去做自有商品。
时效与便利的取舍
观察山姆前置仓 ，有一个有趣的点 ，那就是前置仓一定带来了便利性 ，但是山姆的便利性又不追求极致 。或者说 ，在山姆的用户价值排序中，便利性的价值位序 ，没有其他前置仓的要求那么高 。
谈及便利性的价值 ，平台型的即时零售是最高的，某种程度上 ，这就是一种替代性消费 。当基于门店的基础供给没有本质差异化时，平台给消费者提供的差异性价值，就是基于丰富选择之外的“价格和时效”最优解。
对于自营前置仓而言 ，即使消费者不那么看重时效 ，他们自己也会看重，因为时效更多意味着销售机会。同样是在供给差异化不大的情况下，能在履约端体现时效优势 ，就容易给消费者留下服务体验良好的认知 。
但是对于山姆前置仓而言 ，服务体验好不好 ，更多是向内比，而不是向外比。
也就是说，对于一个消费者，如果他不用前置仓，由于山姆门店的商品的独特性 ，很多商品他只能去山姆的门店购买。一来一回 ，大概率要两三个小时。这种情况下 ，他的时间成本会更高 。所以在这种情况下 ，前置仓购买显然是更优的体验。
但是对于很多超市来说 ，线上的竞争不是这样 。如果消费者不在这里购买 ，也可以去别家超市购买，这是最大的问题。
这个问题就是 ：你想买山姆的东西，只能去山姆 。你想买沃尔玛的东西，不一定要选沃尔玛 。
山姆前置仓的价值在商品 ，不在前置仓。梳理下来我们会发现 ，山姆的前置仓模式本质上是山姆商品的电商化 ，而非门店通过电商化去扩大销售半径 。山姆在强大商品力的支撑下，实现了用户价值的最大挖掘 ，并且一定程度上消解了 ，流量是到店还是到家的二选一问题 ，以及服务体验线上线下哪个更好的问题。
总结来看 ，山姆前置仓为主的线上模式，带给中国零售最大的启发是 ，过去这些年的电商化 ，大多是在货盘不变的情况下 ，从便利化体验入手 ，希望用好的服务体验来弥补商品力的不足 。
山姆的做法 ，商品力仍旧是一切的核心。商品为本，线上化就会变成如虎添翼 ，而不是内部不同业务部门之间的内耗博弈 。