中国便利店“榜一大哥”，靠什么高速狂奔 ？
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撰文/袁则
“过去我们放弃了很多发展机会，专注做好做深，美宜佳27年来不断创新变革便是最好的证明。随着时代的变化 、技术的发展，消费者需求发生着变化，美宜佳的商业模式也随着时代的脉搏不断演进 。”美宜佳董事长张国衡在美宜佳2024年27周年伙伴答谢晚宴上致辞时这样说 。
专注 ，不断变革 ，适应时代 ，美宜佳正是用这样的策略，成为中国便利店业态中 ，含金量最高的“榜一大哥” 。
2024年4月23日 ，中国连锁经营协会(CCFA)发布的《2023中国便利店TOP100》榜单，美宜佳以33848的门店数量位居榜首。
截至2024年7月31日 ，美宜佳全国门店数是36227家 ，短短7个月新增2379家 ，每天相当于增加11.3家店 ，按照这一速度预估 ，美店数2025年中预计将突破40000家。
从0到1000家、1000到10000家 、10000到20000家 、20000到30000家 ，美宜佳分别用了10年、10年、3年和2年 ；未来 ，随着更多的区域城市开出 ，美宜佳年增店数 ，也在不断增加量级 。
与全球门店数近8.5万家的7-ELEVEn相比 ，美宜佳国内门店渗透率已经实现了超越 。若包含彩票，美宜佳国内营收会超500亿元 ，是7-ELEVEn的4倍、和的3倍 。
今天的美宜佳，嫣然成了一个庞然大物 ，用27年做到业态头部第一 ，美宜佳一定有值得我们探讨的东西 。
图源：美宜佳官网
01
在加盟效率上下功夫
为什么发展这么快 ？这是很多人对美宜佳速度的疑问。
有人说是做加盟 ，但全国很多便利店都在做加盟，为什么美宜佳的加盟可以这么快呢？
美宜佳创立初期，和大多数同行一样，学的是日系便利店7-ELEVEn的模式，因品牌价值的原因，加上有较强的商品力 ，外资便利店对加盟商的整体要求很高 。而美宜佳初期 ，门店甚至没有信息系统。随着业务的不断推进，美宜佳也从开店选址、品类结构、管理运营方式等方面，逐步总结出了适应广东市场环境的广式便利店发展模式 。
全球针对便利店一直有“人均GDP影响便利店发展阶段”之说，但从东南亚等国现实来看 ，任何一个业态 ，本质都应该是适应在地环境的一种商业方案。从这一角度讲，每一家企业都值得从美宜佳找到启示 ：也即坚守主业，坚持业态本质思考 。
在东莞发展生长出的能力 ，让美宜佳清楚了自己的选择 ：全国化发展战略，并希望用加盟、强加盟 、城市合伙人等方式 ，覆盖到一线到六线的城市，覆盖整个乡村。张国衡曾将美宜佳比作“赛车手” ，他认为，美宜佳能够在弯道里超越对手的最根本原因就在于“以加盟为主的 、可复制的单店模式”，而笔者认为 ，单店可盈利是核心，也是加盟效率的支点。
舆论有美宜佳三不做的说法 ：一是不参与对加盟店的托管经营 ，把广式便利店的灵活优势充分发挥出来 ；二是不强制加盟店完全从美宜佳进货，给予店长充分授权 ；三是不对加盟店做KPI增长考核；加盟上 ，用弱管控模式 ，但运营上，又能抓住核心 ，专注做好商品供应链和数字化系统。
图源 ：美宜佳官网
据了解，开设一家美宜佳投入约30万元，此外每月加盟商只需给美宜佳支付1000元的品牌使用费 ；而相比之下，一家日系品牌仅加盟费和保证金就20万元 ，另外对加盟方还有每月一定比例的利润抽成 。
对很多想创业做便利店的人来说 ，在缺乏货源 、缺乏管理经验的情况下，美宜佳的加盟模式 ，既满足了经营效率的要求 ，又具有一定的灵活性 ，事实上是提供了一种低门槛创业的较优解 。加盟商核心是要赚钱，快速回本 。美宜佳的做法，则是把握品牌主体 ，尊重现实，有限管控 ，最大程度释放了业态效率。
为了进一步优化加盟效率，从2015年3月开始 ，美宜佳开始实施加盟准入评估模式 ，通过加盟流程审核委员会，对总部 、事业部及门店的业务流程进行了大量的修整，让工作效率得到了极大的提高 。房租水电 、人工 、商品废弃是便利店三大头部成本支出，美宜佳具有数字化工具—智能算法 ，通过人铺匹配 、智能选址、智能选品和智能营销等功能 ，匹配出优质的门店和加盟者。
到2016年，在模式基础上 ，美宜佳推出了“合伙加盟”新模式，实现投资与经营权分离 ，突破了特许加盟模式的管理困境，让投资者 、经营者与总部三方得到有机结合，也使得品牌得到了更快的发展。
当然 ，创业总归是有风险的事 ，任何企业都不敢保证加盟100%赚钱，美宜佳的加盟店中 ，也有很多因店主管理及服务问题产生的投诉，而商业 ，很多时候提供的是一种概率相对优势，并且要不断通过创新、迭代 、优化 ，放大效率空间 。
02
门店迭代和组织变革
加盟这个生意，本质上是一种资源合作，核心还需要品牌方具备强大的组织能力和资源能力，而美宜佳在27年的发展过程中，随着规模的不断发展 ，也经历过非常多次的门店升级和组织变革。
1 、门店的升级
成立之初 ，美宜佳就确立了社区选址路线 ，张国衡认为 ：首先要做好实体店 ，要通过强化实体店的便利性 ，考虑怎么样去增强更多便利性的产品和服务，这是社区服务的基础 ；其次，要建立以门店店主为中心的、线上线下融合的社群运营体系 ，特别是会员和粉丝经营 ；然后是根据需求及竞争 ，逐步添加服务的内容，发挥品牌优势 ，拓展异业联盟 ，从而建立以品牌便利店为中心的 、线上线下融合的社区生活服务平台 。
适应发展需求 ，美宜佳的门店 ，也从形象到功能上 ，经历了约6次迭代升级 。2024年7月，美宜佳正式发布了品牌6.0门店，一时间也引起了行业的探讨 。
伴随门店的升级，美宜佳的盈利定位也在不断优化 。
2018年10月 ，美宜佳确立“现卖+外卖+电商+增值服务”作为新时代门店盈利模式 。疫情爆发后，即时消费的需求被激发出来 ，美宜佳更是将即时零售定为公司战略 ，目前美宜佳专门负责外卖业务的团队就将近百人。
为了更加适应门店的效率，美宜佳相对于其他便利店商品更多元化，不仅包含米面粮油 、家杂类等多样化商品 ，还提供多样化的生活服务，在美宜佳官网，列示着“代收代寄包裹 、中国体育彩票、手机充电 、生活服务 、鲜奶预定、通用扫码支付 、手机充值 、支付宝充值 、游戏充值 、微信红包充值 、微信找零 、代缴水电煤 、固话/宽带缴费、城市一卡通 、广告咨询发布”15项服务内容 ，虽然有些业务已经很小 ，但从项目上 ，体现着美宜佳的便利化思考。
图源 ：美宜佳官网
2 、组织的升级
而在组织上 ，随着规模的发展 ，美宜佳在不断升级 ，一些重要里程碑的事件 ，对美宜佳的正向发展起到了积极作用 ：
2021年9月 ，美宜佳根据战略调整进行了组织变革：
①在总部 ，成立战略实施委员会 、战略落地护航五个运营小组 ；并将现有业务划分为12大业态 。
②管理路径上 ，一是以区域为单位，设立广东 、华中、华东 、华北、西南五大区域总部 ，形成了全国总部—区域总部—省区公司—城市分公司的层级体系。
③以职能为条线 ，成立加盟运营总部 、商品运营总部和品牌运营总部 。
这次变革 ，算是相对性的确定了美宜佳的全国治理体系 。
回顾整个组织演化的过程 ，我们能更进一步的理解美宜佳成长的逻辑 ，从职能设置到专业提升 ，从规模发展到区域运营 ，美宜佳今天已经建立了适应自身基因的利益分配机制和组织发展体制，因而能够更快的支持其裂变式 、指数级发展 。
随着越来越多的城市分公司增设 ，目前日均11.5的开店数 ，也将会越来越大。
03
背后是供应链及管理体系的输出
张国衡说 ，美宜佳考虑的是做全市场、全店型发展战略 ，从CBD到社区，到乡村，鲜食店 、社区店 、主题店 、生活店，都希望能够有发展 ，所以对后台体系的要求很高 。而支持发展的核心，一是供应链 ，一是管理数字化。
1 、供应链不断升级
在供应链方面，为实现全国布局 ，美宜佳不断地从传统零售向制造型零售转型 ，通过推出 、自建物流 、冷链配送中心、食品加工厂 、产业园等配套 ，美宜佳从商品力 、仓储力、履约力等多个维度提升供应链效率，为规模化扩张提供了有力支持 。
这些经营的动作，也都是长出来的。
如冷链上，早在2003年1月 ，为更好地服务门店 ，充分发挥系统优势，提高门店竞争力，美宜佳所有经营目录内的雪糕 、包点等冷冻商品(-18℃)全部由华雪公司统一配送 ，而2014年3月 ，美宜佳入股了华雪冷链 ，该企业获得由中国冷链协会颁发的“全国首批冷链定点示范企业”称号 。
在品类上 ，2006年8月 ，美宜佳成立东莞彩田食品有限公司，专为旗下门店提供面包、蛋糕等产品生产和配送服务，这也是美宜佳产业延伸的第一个企业，此后 ，彩华商贸(2011年升级为平台) 、彩洋科技(2014年8月后独立运营) 、彩真鲜食 、彩乐智能零售 、彩芝烘焙 、彩兴设备、零方科技等子公司纷纷设立 。
图源 ：美宜佳官网
而自有品牌方面 ，美宜佳早在2012年11月就开始了探索 ，当年，推出自有品牌“淳风派” ，品牌定位为时尚休闲小食，包括炒货、果脯蜜饯、肉脯素食 、饼干膨化等品类；后续，“爱的是酒”“纯唤山泉”等立项并上市推广 。
到2019年 ，随着延伸产业的蓬勃发展 ，美宜佳产业园、美宜佳健康等多个项目先后启动；到2021年 ，湖南产业园投入运营，湖北 、广西、粤西产业园多个项目启动，并新增重庆及江苏土地购置 ，华雪物流中山仓 、彩华江门中心仓 、广西彩运平面仓、彩田吐司工厂等供应链支持系统不断扩容 。
从合作供应商 ，到成立自营公司 ，到公司独立运作 ，再到建设大型产业园及业务配套园区，美宜佳也在靠内循环 ，打造一套可控的链路生态 。
从内核上 ，美宜佳的供应链经过了三个阶段：
对于当前的M2SMBMC模式 ，张国衡称之为“基于未来的商业模式” 。
后端支持体系越建越强 ，对应的加盟支持服务也就越来越有底气 ，快速扩张就会有更加坚实的底座 。
2 、管理标准化及专业化不断精进
（1）虽然是弱加盟管理模式，但美宜佳在管理标准化及专业化上一直在精进 。
2005年，美宜佳首次开发出了新店形象 ，制定了统一的海报张贴标准，加快了杂货店向标准化便利店转变的进程 ，此后数年 ，陆续出台了美宜佳的各种标准及管理指引。
到2021年10月 ，美宜佳导入并实施“13+1”管理体系 ，统一管理语言 ，提升效率 ，这也标志着美宜佳正式进入相对体系化的新阶段 。
注 ：13+1 ，其中“13”是指精神层面的①使命 、②愿景 、③价值观 ；商业层面的④战略 、⑤三年规划、⑥一年1-3件事 ；组织保障层面的⑦架构、⑧KPI 、⑨计划、⑩激励 ；以及执行力层面的?沟通、?考核 、?人才盘点。“+1”则是说领导力。
（2）在数字化方面，美宜佳在持续投入
今天看来，数字化更像是美宜佳的一种基因 。
2024年8月21日 ，美宜佳宣布和支付宝达成数字化战略合作 ，将在全国门店上线“支付宝碰一下”支付体验和会员数字化服务 ，让用户手机碰一下即可支付、丝滑入会或积分 。
近几年 ，美宜佳每年都要在智能化 、数据化 、可视化方面投入过亿资金进行升级 。基于数字化转型带来的效率提升 ，也更大程度上支持了美宜佳的高速发展 。
当然 ，发展的过程也并非一帆风顺 ，2002年6月底 ，20多家加盟店不愿接受统一管理而选择集体退出加盟 ，而彼时 ，美宜佳只有200家门店 ；2009年初，因金融危机 ，部分门店经营困难 ，美宜佳及时启动了“暖流计划” ，帮助门店渡过难关；而在疫情肆虐的艰难时刻 ，无数企业暂停生产和经营，美宜佳也面临停配停运、门店停业的困境 。作为保供企业 ，美宜佳积极应对 ，最大限度的满足门店经营需求 。
今天 ，我们能看到美宜佳高速扩张 、规模第一 ，而企业背后的各种用功 ，事实上更值得关注和挖掘 ，没有企业是无缘无故壮大的 。
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美宜佳带来的启发
在零售行业整体遭遇发展之困 ，不少商超品牌在不断关店调优的情况下，而便利店这个赛道，仍在不断发展 。
从数据上看 ，国内便利店总数虽然已达30余万家 ，但单店覆盖人口率依旧很低。相关数据显示 ，2022年国内每4751人才拥有一家便利店 ，而同一时期的美国则是2308人拥有一家 ，英国是1395人 ，韩国是1127人 ，日本是2204人 。若以此为标准 ，国内在便利店发展方面还有很大的增长空间 。
据中国连锁经营协会的统计 ，2023年样本便利店企业新开门店13148家，同时关闭了4076家门店 ，净增门店9072家 。这表明尽管有些门店关闭 ，但整体上便利店行业仍保持了增长的趋势 。
而更核心的，可能在于中国小型店铺更替升级的机会 。在我们身边，各种夫妻老婆店、小型单店数量还非常多，相当多的店铺品牌性、运营力 、稳定性不足，店铺换手率还比较高 ，而这些 ，应该可能成为升级便利店的机会。
但竞争也是激烈的，全家 、罗森、 、十足 、见福 、有家 、今日 、唐久等众多便利店品牌都在伺机狂奔 ，不断拓展规模 ，已经成了便利店业态的宿命。
另一方面 ，各种定位于“便利”功能的专业店 、品类店、集合店及 ，也在快速扩张 ，优质的点位和加盟商已经被收割过一轮又一轮 ，诸如茶饮 、咖啡 、零食折扣店等连锁品牌动辄千店 、万店，他们早已将触角伸向三四线 ，更灵活的加盟方式 、更高效供应链和更强的组织形式，推动着中国商业的品牌化升级 ，同时也加剧着内卷；即时零售、餐饮外卖及零食业态发展 ，也一定程度上带来了便利店的线下客流 ，商品同质化 、价格战 、成本等问题 ，都是连锁便利店品牌发展需要突破的内容 。
对美宜佳来说 ，当前的店数扩张态势仍然喜人，未来 ，便利店是否有遭遇“置顶”危机，新的业态内容如何升级、庞大的规模如何更好地优化品牌信誉等，这些都是美宜佳所要面对的 。
图源 ：美宜佳官网
2023年，美宜佳提出了新的战略目标——“十万店 ，千亿营收 ，国内领先 ，迈向国际” ，张国衡表示：这个战略目标是美宜佳零售生态的具象化，美宜佳希望以更开放的心态 ，与更多伙伴共创共生 、共赢共享，真正打造一个让国民骄傲的便利店品牌 。
对行业来说，我们今天看到了美宜佳的规模和发展 ，更值得去了解的是美宜佳的发展路径 、策略和技术积累 ，专注，不断变革，适应时代 。
零售的未来还有机会吗？还能发展吗？
透过美宜佳 ，我们看到的是一个业态坚守者 、能力建设者 、自主自强者和长期主义践行者，面对未来 ，抓住本质 ，提高效率 ，降低成本 ，服务好顾客，零售依然还有机会 。