联华超市自主调改，连亏10年后能否脱胎换骨？
出品/零售商业财经
作者/乾行
从四线城市起家的 ，在零售业掀起了一场“农村包围城市”的“调改风” ，即通过胖东来“帮扶式调改”或企业模仿“自主式调改”方式 ，将其经营理念潜移默化融入一线甚至超一线城市的零售企业 。
9月5日 ，上海惠南店经过为期半个月的自主调改 ，正式重装开业 。「零售商业财经」走访发现，这家自主调改的社区店内充满了“胖东来味道” ，比如“源头直采”“银发服务站”“网红月饼”等。
图：网红月饼 、银发服务站
此番“自主调改”显然是联华超市业绩疲态的自救之举 ，虽说联华超市已多年霸榜中国连锁超市百强榜单（CCFA）“前十”，但其过去十年连年亏损 ，累积金额超过35亿元，旗下与超市都在承受不同程度的打击 。
可见，若能借力当下火热的“调改风”完成从亏损到重新起航的蜕变 ，自然是不错的选择 。实际上 ，联华超市早在今年5月份完成新一轮融资时 ，就已释放该信号 ，融资资金将用于业态转型 。
但“调改”真能从本质上解决联华超市的业绩焦虑吗 ？
经笔者实际走访调研，联华超市本次调改举措更多是流于形式的变动，或是为了增强“含胖量” ，其核心突出的服务、员工关怀 、商品力不仅尚未形成差异化竞争能力 ，亦不能使其真正脱胎换骨 。
求变需要破釜沉舟 ，若学不来“内在价值”，又无法给予消费者非逛不可、非买不综合体验 ，此次“自主调改”恐难以达到联华超市长期业绩提振的效果 。
01
前端“大刀阔斧”
后端“捉襟见肘”
联华超市上海首家自主调改店（惠南店）位于市郊浦东惠南镇 ，离市中心人民广场约45公里距离 ，周边1公里范围以居民区为主，人员密度较大 。周边除了夫妻菜行外，还有不少专业生鲜 、超市玩家 ，如清美鲜食 、盒马自提、等 。
图 ：联华超市上海惠南店周边商业情况
该店为联华超市的“超级市场”业态（社区超市） ，经营面积在1000平方米左右 ，沿街共有三个铺面 ，其中一个铺子为“麦上包子”——联华新增的自营早餐业务，店内员工10人左右（周六19时左右） 。
图 ：联华超市旁边店铺“麦上包子”
店内商品涵盖果蔬、鲜切肉铺 、烘焙牛奶 、预制菜 、日配食杂、零食、酒水饮料、厨卫百货 、文具用品、儿童玩具、香烟等品类，SKU多达7000多个 ，满足全年龄段全场景购物需求 。
除了“全”外，联华超市还在商品力上打造了“新”和“特”，例如不乏连咖啡意式浓缩 、胖东来月饼等新潮网红商品 ，以及主打食杂类品类的“优飨”，突出特色商品力。
图：联华超市自有品牌商品
本次调改后，联华超市使用了新品上市、心选低价、网红爆款 、自有品牌 、进品商品五种“套卡形态” ，其中“心选低价”占比最高，涉及多个品类 ，据不完全统计超300个SKU 。部分烘焙商品 ，还推出了买一送一的促销活动 。
图源 ：零售商业财经
从“心选低价”占比以及烘焙类买一送一来看 ，联华超市本次调改核心突出了“价格力”。这点在生鲜果蔬区亦能看到 。该区域核心突出了“源头直购” ，以部分个别商品的“特价推广” 。
降低终端价格的背后 ，是联华超市在供应链侧的调整和发力 。传统采购链路为在城市的农批市场进货 ，由于层层渠道的加价，生鲜品到消费者手上的价格自然不低 ，同时品质也较难有保障 。通过直接对接源头上游 ，绕过分销商 ，能让联华超市最大程度降低成本 ，且拿到品质保障的“话语权”，进而通过“低价”增强核心竞争力 。
图源 ：零售商业财经
从场景侧来看 ，相较其它门店，惠南店店内的整体陈列道具丰富，挂牌 、跳牌 、海报、汽球等装置提升氛围感 ，部分区域还有玩偶 、绿植 ，让消费者在逛店的时候能有其它商品以外的人文关怀 。
图源 ：零售商业财经
在服务便捷性层面 ，惠南店出口附近设有“百联到家提货点” ，即线上小程序点单 ，借助三方平台美团、饿了么来实现线下30分钟配送的服务。据门店工作人员介绍 ，当天单量可以做到近百单左右。
图 ：百联到家提货点
此外，经笔者体验结算环节时 ，由于差1.5元可达到“消费满58元送芋艿一盒”的福利，收银员非常友善地给到提醒。
综上所述 ，该店调整后的整体体验要远好于未调改的门店，但同“胖东式调改”相比，只能说乏善可陈 。
第一 ，整体动线规划不合理 。
出入口位于同一个区域，消费者习惯性右手逆时针逛店 ，但收银区及香烟售卖处都处于入口区 ，人流高峰时容易造成拥堵。
图 ：联华超市收银区
第二 ，布局紧凑 ，逛店体验较差 。
货架间间距较窄不足一米 ，基本只能满足一人通行 。货架高度超过1.8米，消费者视线受限，商品压迫感较感 。部分主通道还承担其它功能 ，如“银发服务站”，如该站正常提供服务 ，基本上会占用该通道 。既要服务力又要体验感还要商品全的联华超市 ，尚不能成为消费者眼中的绩优生。
图源：零售商业财经
第三 ，货架租赁模式未改。
联华超市依旧站在商家的视角做商品陈列 ，尽可能多地“塞入”商品 。虽说琳琅满目 ，但商品品类同质化较为严重，或者单一品类多个SKU只是款式/型号/颜色不同 。KA商完成了陈列任务，可消费者却无法做出高效的选择 。如何在有限的空间内展现出更高效的选品能力，仍是摆在联华面前的课题 。
图源 ：零售商业财经
第四，商品的管理有待提高 。
一方面是商品的供给管理，9月5日调改开业第一天就出现不少商品的缺货 。
图源 ：零售商业财经
另一方面 ，是对商品套卡的把控，同一类商品有不同的商品标签，既有心选低价 ，又有新品上市 ；既有心选低价 ，也有网红爆款。对于心选低价的商品，还有“黄底特价”的标签，这是否意味着“心选低价”也不是真正低价，只有原来“黄标价”才是最低价 ？势必让消费者选择时带来困惑。
图源：零售商业财经
第五 ，商品价格竞争力不够 。
即便是心选低价 ，相较生鲜电商而言 ，很难具备吸引力 。17.5元的小郎酒 ，还有5.9元的椰子水，在某电商平台上看到的价格要低10%以上 ，同时后者要具备自有的配送上门服务 。
图源 ：零售商业财经
联华超市核心想突出的商品力 、价格力都面临不同维度的困境，可见，此次联华超市的调改并没带来太多本质改变。
造成这种现象的核心为，其背后组织管理的能力并没有得到匹配 。短期内由于新店自带来天然流量加上活动优惠促销 ，是能够对业绩提升 ，但长期来看 ，如果仍然保持现有的经营思路，业绩终将回归到调改前的水平 。
02
四大问题待解
可持续性存疑
“调改”是2024年零售行业最热的词之一 。究其原因，线下客流减少带来营收骤减 ，但零售同行“胖东来式”调改却能带来实打实的业绩爆增 。
前者是“恐惧”带来的压力，后者是“欲望”带来的动力 。
实际上，“调改”对于大多数零售企业而言并不陌生，此前行业内对其称为“老店改造/调优”。站在零售企业的角度 ，它们希望能借助“调改”带来营收改善，但似乎成效并不明显 ，主要的原因有以下四点 。
首先 ，缺少对历史进店消费者人群的洞察 。
调改的核心是“调品”，其前提是需要对调改实体店所覆盖区域的消费者喜好有足够的了解。大部分零售商超没有CRM（客户关系管理） ，数字化水平较低 ，无法结合POS数据进行有效分析，进而难以洞察到目标消费人群的消费特征 。因此调品难有针对性 ，只能是“照猫画虎”或者“自以为是”，结果也就可想而知 。
其次，供应链寻源选品和PB能力不足，无法满足消费者变化的需求。
“供需匹配”是零售模式成立的基础。有了消费者的洞察后 ，还需要有能满足消费者需求的商品。传统零售商超的“货架”模式 ，导致零售商对其自身采购员的专业商品寻源能力要求较低 ，更多是由KA商“推品”后的“选品” ，而不是主动“寻品” ，甚至是PB自主“创品”来匹配消费者的需求。
一旦依赖于KA商 ，品类溯源能力 、创新能力则会被进一步削弱 ，难以形成系统化的选品逻辑，失去对品类的控住权。
再次，经营侧无法持续精益改善 。
实体零售经营是由重人力作业动作组成 ，每天都要进行商品收货上架 、开档迎客 、排面理货、二次补货、打折出清 、收银打包等等动作 。
如何保证店内员工始终如一的作业效率和服务水平，已经是一个不小的挑战 ，避免组织的熵增是任何一个企业都较难逾越的高山。对于实体零售来说，保持是最基本的要求，持续改善才能够让消费者在进店复购前有期待 ，进店消费者时有惊喜，购后离店时有回味 。
最后 ，“调改”流于形式 。
没有具体的调改目标和路径 ，为“调改”而调改，最终造成“病急乱投医”，即便结果不理想也比“无所事事”要好。
但一件事情想要有好结果 ，其前提一定是完善的目标制定、具体细项动作以及动作预期带来的改变 。“调改”是一项系统性工程，需要组织体系的改变来配合支撑 ，否则就是流于形式，劳民伤财带来“昙花一现”的热度 ，三个月后可能就跌回调改前。
对于联华超市而言 ，如果没有做好以上四点 ，再加上上海的员工成本要远高于三四线城市 ，缺少了一线员工的付出 ，那如上文提到的调改结果很可能就是“回到从前” 。
03
业绩承压，不得不变
流于表面的“自主调改”将联华超市的业绩压力“公之于众” 。
8月29日 ，联华股份发布2024年上半年业绩数据 ，营收为108.97亿元，同比下降7.4% ；毛利额为12.52亿元 ，同比下降1.15%；净利润为-0.55亿元 ，同比亏损减少0.48% ，整体盈利似乎有转好趋势 。
图：联华超市财报
但仔细回顾过去十年联华超市的营收及利润情况，便能发现，其并未传来利好信号 。
从2014到2023年 ，联华超市一直未盈利，2023年创下历年亏损新高 ，盈亏近8亿元 。毛利水平也屡创新低 ，2024年上半年的毛利率只有11.49%。净利率的好转更多来源来成本预算的管控 ，而不是经营上的开源 。
联华超市营收及利润表现 制图：乾行
更令人瞠目结舌的是 ，联华股份近年来的资产负债率屡创新高，从2018年85.69%窜升至2024年上半年的97.92%。这也意味着它的资产中有接近98%是通过负债筹集的 ，只有2%左右的股东权益，财务风险极大。
联华超市资产负债率 制图 ：乾行
资产负债率奇高 、亏损暂无“出头之日” ，联华超市的核心焦虑来源于现金流。只有让更多人重新进入联华超市消费 ，才能“扭转乾坤” 。因此，联华超市想要突破现有的局面 ，创新求变已然刻不容缓。
从2023年开始 ，联华超市已经在做改变 ：
2023年5月 ，其旗下的杭州联华华商在杭州上线首家“大社群+小仓储”模式门店——精品超市Green&Health 。
2023年11月8日 ，在上海上线首家社区品质生活高端精品超市CITY LIFE生活超市。
2024年7月，在上海启动为期90天的改造活力焕新 ，将以“上海世纪联华中环店为样板店”作为重点项目打造。
2024年9月5日 ，上海惠南店经过为期半个月的自主调改 ，正式重新开业 。
仓储、社群 、会员 、胖东来式调改 ，联华超市的每一步都精准跟着时代的脉搏。然后就目前业绩来看，转型结果尚未体现在财务数据中。
透过联华超市对今年重点作业的规划来看 ，其将主要通过“采购模式变革 ，生鲜供应链突破，店铺数字化创新，员工满意度提升 ，顾客购物体验优化”五大举措来进行变革 。都是需要经过时间检验的动作 ，联华超市究竟能提振多少，仍需要打个问号 。
图 ：联华超市上海惠南店生鲜区域
不过可以确定的是 ，无论是市场还是现金流 ，留给联华超市的时间不多了 。
现有多种的业态分布和门店规模是联华股份的优势，依托这实体店区别于电商的“近场优势” ，再加上其近年来持续不断的数字化方面的投入 ，有可能通过业态创新或者“调改”再次吸引周边3公里的消费人群进店消费 ，从而最终带来经营结果的好转 。
因此 ，未来如何去做，对于2019年加入联华股份的现任总经理种晓兵来说，会有较大的挑战 。
同时 ，2024年很可能会是其任期内的最后一年 ，相信作为一位来自零售业的老兵，收官之年必有收官之作 。