“制配贩”一条龙 ，这家便利店超越7-11获民众肯定
“制配贩”一条龙 ，这家便利店超越7-11获民众肯定
出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明
编辑/薇薇
头图/北海道经济新闻官网
在日本大众眼中 ，便利店类似公共基础设施，很难获宠 ，但是Secoma集团开发的Seicomart便利店（也称作Secoma便利店）做到了。
1、提升附加值已为共识
日本便利店行业连续3年稳定增长 。据连锁协会统计7个主要企业业绩，10月份总体营业额为1.0093万亿日元（约480.6亿人民币） ，同比增长1.9% 。连续35个月正增长。店铺数是55695个 ，同比减少51家。其中 ，现存店铺销售额9702.18亿日元（约462亿人民币） ，同比增长1.7% ，连续11个月增长 ，客单价为712.6日元（约33.9人民币） ，同比增长0.8% 。
店铺总数连续26个月下降 ，一方面是追求效益，减少开店 ，另一方面是国内市场饱和，各企业都在寻找独特的价值点以提高收益 ，或者开发下一代店铺以提高业绩 。
新的动向是，7-11融合便利店和伊藤洋华堂的资源 ，设置生鲜专柜。全家通过电子看板和应用程序增加广告媒体效应 。罗森在推广AI和通信技术 ，2025年初在东京开设1号店 ，引进宅配机器人，将是一次新零售跨越。
除了行业通行做法以外 ，有一家低调优质企业 ，在全力经营粉丝圈子 。它就是公认的日本便利店行业先驱 、1971年在北海道札幌市起家的Secoma便利店（日 ：セイコーマート ，英：Seicomart） ，2016年公司名字统称为Secoma 。这个名字源于1972年开业第二年 ，整合“成功”日语发音和第一个社长西尾长光名字中的“西”和“光”的发音 ，命名为“赛蔻玛特（Seicomart）” 。
由于企业经营数据没有公示 ，阶段性数据显示 ，2023年12月份累计年度销售额超过2100亿日元（约99.9亿人民币），创历史新高 ，同比上年度增长7% ，比2019年同期增长18.6% 。
图示为1971年8月开业的Secoma1号店萩中店，该店早于7-11于1794年开设的第一个店。
图源：《食品新闻》官网
2 、“制配贩一条龙”强力吸粉
Secoma品牌的特色是“原料生产·制造” 、“物流·服务” 、“零售”三项事业组合 ，以各自相对独立的方式运营 。
与7-11等企业全域 、高调 、热点不断的张扬风格不同 ，Secoma便利店只专注经营北海道区域市场，而且行事非常低调。到2024年10月 ，在全国共有1193个店铺 ，其中1095个分布在北海道 ，其核心理念是专心为北海道百姓服务 ，将北海道的“道民”培养成铁杆粉。
从2011年到2024年 ，除了2015年以外 ，Secoma便利店在日本版顾客满意度调查中均排名行业第一。在2024年调查中 ，规模老大7-11没有排进前三名，据悉本期调查的6个样本企业为 ：7-11 、全家、罗森 、Secoma 、Daily山崎 、miniSTOP 。图示为近5年的行业顾客满意度调查结果 ，其中Daily山崎为山崎制面包企业旗下的便利店 。
与同业界流行的统一控制、同质化运营 、贴牌混名PB截然不同 ，Secoma坚持打造区别于同业企业的个性化门店 ，而且同企业的店铺也各有特色 ，形成彻底的“制配贩一条龙”差异化 ，也是独家吸粉的四大特性 ：
一 、坚守地域壁垒 ，分散拓展开店经营 。不采用统一经营策略、不密集布店，即使本企业的店铺邻近区域有条件也不开店 。它的理由是，就算是自己企业的店铺，也会发生客流竞争 。2020年，时任社长 、现任会长丸谷智保对媒体表示 ，虽然北海道人口下降，也不到其它区域大规模开店，专注北海道区域市场 、为道民贴身服务的战略保持不变。
二 、大部分自有品牌商品为自己加工 。在北海道有6个农业法人机构 ，合计有21个制造加工基地 ，同时从大约23个国家及地区进口素材原料 ，拥有强大生产加工、销售能力（前店后厂），自家店内超过50%为原创商品 ，对外部食品超市供货等外销占总业绩的8%左右 ，外部合作商家约有200个。
PB，在这里叫RB,R即retail ，他们认为这是企业理所当然要做的事情 。从1995年开始制作PB版的香草冰淇淋，而7-11是2011年推出PB，到2024年PB产品超过1000种 。不仅数量多 ，而且战线长。从酒商出发 ，酒类PB很强 ，红酒有60个SKU ，每年大约销售400万瓶 。除了直接从荷兰进口啤酒外 ，还自己加工生产啤酒 。他们的PB不仅自己店铺销售 ，还向其它同行业推销 。比如，每年生产4500万瓶牛奶，自己的店铺销售2000万瓶 ，其余的卖给了Life和Costco 。冰淇淋的外销部分大体也占三分之一 。
2000年 ，在日本国内便利店首次正式引入会员卡，2013年会员数突破400万人。2006年与YAMATO宅配运输合作，实现当日到家配送。2020年推广电子货币“Pecoma” ，实现注册人数突破100万人 。2021年会员人数累计达到533万人 ，造就“粉丝群”磁力场 。
三 、自建物流并外延承接商业运营。1990年代至2000年代前期陆续完成物流系统的基础建设 ，仅在北海道的物流中心投资就高达100亿日元（约4.7亿人民币）。在北海道有15个物流站 、在本州有3个物流站，通过自建的物流系统可以完成交叉快速配送，并且为签约企业提供配送商品服务 ，从而有效提高了往返载货效率 。其物流 、零售综合服务覆盖道内179个市町村中的175个 ，道内服务人口522万人 ，覆盖率在99.8%以上，店铺每天服务客数约为56万人 。服务网络遍布北海道城镇、村庄，居住在附近岛屿的消费者 ，也可以享受每天船运的新鲜商品 ，获得与札幌几乎相同的服务。
毎天有210台货车在运营 ，物流装载效率约为80% ，物流业务范围包括了配送本公司店铺商品、向其它行业配送商品 、承接大型制造商在北海道和本州的运输业务。据说物流行业平均值35% ，行业努力的目标是40%至50%。在全国各界热议2024物流战略变革课题的时候，已经提前在履行高效、协同 、绿色的战略任务 。
四 、与属地百姓生活密切互动 。店内分布独立的应急饮食 、电源 、网络系统，即使其它店铺因为突发事件停业，Secoma便利店铺可以保证95%的店铺提供自主单元服务。在店铺外部设立公告板 ，发布“自然防灾信息” ，与属地公务机构签订了合作协议，在发生自然灾害时 ，发挥避难中心或避难所的应急援助作用 。
早在1996年就与函馆市签订社会突发事件应急物资保障协议 。2018年9月 ，北海道胆振东部地震时，由于店内具有餐饮加工系统，立即加工饭团热食 ，应急保障服务得到一片赞扬，北海道行政机构专门颁发了“社会贡献奖”。
2024年10月3日 ，Secoma便利店世卫店的店主长谷部知子 ，发现一位进店的70多岁男性顾客要操作电脑 ，声称要购买价值24万日元的电子货币卡 ，她预感到老人可能遇到网络欺诈，立即报警，避免了一次诈骗案件 ，北海道警方特意到店 ，向长谷部知子当面赠送了感谢信 。
3 、“三大事件”引发彻底差异化
Secoma便利店实际创始人是赤尾昭彦 ，目前的社长 、昭彦的大儿子赤尾洋昭就业时想当公务员 ，但是公务员工资较低 ，月薪是7200日元（约343人民币） ，父亲给他的月薪是9000日元（约428人民币） ，于是走进父亲的企业。入社时主要负责向个体酒屋、餐饮店批发商品 。随着第二次流通革命、超市兴起之后 ，同业及跨业态竞争明显加剧，于是策划开设了便利店。
起初有一部分食品和酒类是原来经营伙伴提供 ，其它副食 、杂品多数是外部采购。合作了一段时间发现价格和食品质量不能确保，于是筹划自己制作。恰好在此过程中 ，酿出三大事件：“集体掉队事件” 、“成吉思汗事件” 、“收款系统事件” ，强化了决策者的差异化经营思路 。赤尾洋昭社长对此有明确解读 。
一 、“集体掉队事件”是指一个现象。1981年 ，Secoma的门店数达到100家之后，集体掉队事件开始发生 ，具体表现是每增加一个新店 ，就会出现大约20个加盟店被进军札幌的大牌同行企业店淘汰。赤尾社长由此感受到竞争的残酷和对手的强大 ，必须依靠自己的人力经营 、走彻底的差异化拓店路线 。到2024年8月底，80%的店铺是自营 ，只有20%为加盟店 ，当然 ，目前还有一个原因 ，就是加盟店多数是个体商店 ，老龄化严重，很难找到合作者 。
二、“成吉思汗”事件是在1970年代发生的具体事情。某肉店与Secoma签协议 ，在Secoma便利店出售特定部位肉品，形成一定市场口碑以后 ，这家肉店面向北海道的超市批发出售 ，而且以比本公司签约价格便宜出售。这让Secoma团队上下有被掠夺的感觉 ，因为品牌口碑是Secoma合作创造的 ，现在被甩开了 ，由此产生了努力推销其它品牌产品，终究无法成为自己的力量的感慨，决心开发可以独立掌控的自有品牌商品。
三 、“收款系统”事件也是一件具体的事情 。Secoma便利店的酒商客户较多 ，早期 ，购买酒类的男性顾客居多 ，但从POS数据中得知，女性购买牛奶和面包较多。1979年，公司规划扩大收款机功能 ，输入顾客的性别、家庭属性而不是结账按钮 。这个系统是和外部供应商合作开发的，1985年供应商员工公开披露这个信息，第二年被其它公司模仿 。决策团队意识到，从别人手里购买的东西，难以成为独家秘方。于是在1984年成立系统工作机制基础上自行研发 ，1997年逐渐切换到自有系统，2024年升级为第四代独家产品 。
看看他们的具体做法 。
4 、Secoma的“脸面” ：烹饪热厨
主张“道民第一主义”的Secoma便利店，为应急所需，储备了一定的食材和冷冻食品，这为开设内部烹饪“热厨（HOTCHEF）”提供了客观条件。不过“热厨”项目的决策和启动与此无关 ，早在1994年就在足寄町的足寄店开设了第一个“热厨”项目，目前超过80%的店铺烹饪热厨 ，一般有30多种产品可供选用 ，远远超出市面常见的便利店小型热厨 。
图源：十胜每日新闻官网
最初是参照美国的做法，在食品零售店内有加工提供快餐项目 ，制作三明治、披萨、甜圈等 ，感觉这个做法可以引入自己的店内 。选择足寄店做试验 ，是因为比较偏僻 ，不想让竞争对手很快学会。
最早的“热厨”名字叫“そば弁亭” ，意指荞麦面 、便当、咖喱饭 、炸薯条等 ，具体做法是将菜单挂在与厨房相连的店内一角墙上，顾客点单以后 ，立即制作提供。供货配料按照高峰时段需求特点 ，选择排列在货架上。在没有预告通知的情况下，开业第一天销售额达到9万日元（约4283人民币） ，取得良好开局。因为足寄店提供的风味食品独此一份，很多顾客慕名而来品尝“炸鸡”等口碑食品 。
“热厨”项目之所以受欢迎，最大的原因当然是口感味道 。在商品开发上 ，坚持“研究正品”，每份菜单都要讲究原创店、扬名店 。赤尾社长秉持“越费工夫越好吃”的信念 ，在烹饪工序和味道上绝不允许妥协 ，只有这样才能强化“卖点”，突出差异化 。
图源：雅虎日本官网
统计数据显示 ，“热厨”销售额排名第一的是猪排饭 ，具体做法是用1天的时间提前解冻猪排 ，在店内制作鸡蛋南瓜等辅助食材 、煮米饭，先后花费6小时才能摆放在顾客面前。
有业内名人到店体验后描述道 ：打开饭盒盖 ，感觉和刚刚烹饪的味道一样 ，更厉害的是它的量，一般人根本吃不完 ，这和7-11被非议的盒饭底部凸起 、偷工减料比较 ，差距太大了 。
据企业内部资料介绍 ，每家店为了提供同样质量的炸猪排饭 ，都非常重视店员培训教育 。由“热厨制作培训师”指导 ，督导每天检查店铺制作质量。
在营销方面，Secoma便利店的“热厨”做出了圈，不止在店内提供固定菜单内容，还结合北海道属地特产开展“爱食运动” ，比如在鳗鱼减产 、尝试用青花鱼代替鳗鱼蒲烧之后，2024年6月，再次推出“青花鱼蒲烧”预定食品 ，这是当地的民俗食品 ，非常受欢迎 。
Secoma便利店已经连续13年开展专项定制营销 ，成为时令性人气商品。推广的主题是“与道民们一起了解 、品尝身边的道产美食” 。2024年6月4至10日，“青花鱼蒲焼”预定20万份 ，十分夸张 。
“热厨”成为店铺第一吸客点 ，单项业绩每天可以达到10万日元（约4761人民币） ，近3年来顾客好评不断，说“热厨”是Secoma便利店的脸面 ，一点都不夸张。
除了热厨以外 ，Secoma便利店跟踪强化网络营销。以预订圣诞蛋糕为例，作为重要时令热点商品 ，塑造IP卖点 。从10年前就致力于自己的“风物诗”蛋糕 ，今年再度在SNS上引发关注话题 。一位大咖级网友（@ILOVESeicomart）在一年半时间访问了约700家店铺 ，10月14日发布一篇帖子 ，大赞Secoma便利店的圣诞微型蛋糕。收到一波正面评论 ，附上6.2万个点赞支持 。
Secoma便利店制作微型蛋糕的营销话术是：让更多的人、更低价格 、更容易地品尝自家圣诞蛋糕 。最大卖点是坚守北海道乳制品王国的独特味道 。10月份开始推出六种“试用迷你尺寸”，在北海道定制销售24种 ，在关东定制销售19种 ，目前还在接受预订。
图源 ：Secoma官网
从图示的调查数据显示，消费者对于Secoma便利店评价 ，认为价格便宜的占比为30% ，比行业平均水平高出25个点 ，占有绝对的特性优势 。与此相关 ，对于喜欢的自由品牌评价占比为22% ，比行业平均水平高出9个百分点。这两个指标构成Secoma便利店与行业平均水平之间的显著差别 ，也是推高顾客满意度的关键原因。
5、丸谷智保会长的解读
1954年9月 ，丸谷智保生于北海道池田町的士幌村 。1979年进入北海道拓殖银行工作，1997年11月，受经济危机影响 ，拓殖银行破产 。企业破产以后进入一家外国银行的札幌分行 ，担任了9年分行经理 。后来受朋友推荐2007年3月加入Secoma ，他非常认同赤尾社长“为了北海道的百姓”经营的理念。先后担任专务 、副社长 ，2009年3月担任便利店的社长 ，2020年4月出任便利店的会长 、持股公司会长 。
他对便利店24小时营业时间争议问题的判断是 ，总部过度控制扭曲了连锁制度的本质 。连锁加盟本来就是共存共荣关系。Secoma虽然加盟店不多，但是店铺作为独立经营者对变价 、经营时间方面拥有一定裁量权，总部主要提供咨询和支持 。
在运营策略方面，他认为本公司的主要特点是上下游整合一体化 。在北海道拥有21家食品加工厂，每年销售8500吨食品中 ，自行加工占25.8% 。
对于开店及配送策略，2020年9月18日，丸谷会长在废弃物资源循环学会研究发表会上讲到 ，比起在城区密集开店 ，我认为社区居民需求更为重要，必须贴近社区服务 。北海道纹别市有一个村子 ，村民从事林业工作较多。由于农协店关门，没有别的零售店，我们决定到那里开店。如果简单从旭川市配货成本很高 ，但是我们的货车去纹别店铺途中 ，装载中间站上渚滑店铺的商品 ，在途中卸货后 ，再去店铺配货 ，成本就不会增加 。
他对“制配贩一条龙”的解读是 ，农产品的种植 、加工 、商品化是一个循环经营系统 。为保证食品安全，我们在北海道有6个农场 ，在茨城县有1个农场，7个农场面积为120公顷 ，有四分之一是自己管理种植的。他说：“我们所讲的循环 ，不是废弃以后如何处置，而是提前策划利用可能成为废弃物的物品 ，再次加工促进商品化的活动” 。比如熟透的哈密瓜很容易腐烂 ，为了减少损失 ，就提前策划榨汁冷冻 、制作应季冰激凌，哈密瓜和冰激凌从原料到商品化形成循环 ，一方面减少浪费 、提高附加值 ，另一方面降低系统损耗 。
他认为零售业应该和物流业一起归属流通业 。制造 、物流 、零售是上下游互动的组成部分 ，不可分割 。但是零售业自我孤立 ，虽然关注采购到店环节 ，但对物流环节的整体不重视 ，甚至彼此牵制 。在2018年9月发生大地震时深刻感受到物流配送的重要性 ，商品没有到货 ，店铺就无法销售 。从2018年开始采取物流应对措施 ，聘请担任公务机构物流课题对策的大学教授到企业传授物流发展趋势及应对方法 ，开始采取调整优化措施 ，所以 ，2024物流问题对于Secoma不是突发课题 ，而是早有预案、已经在实施。
6 、Secoma便利店的启示
能够走在行业趋势前面，Secoma确实有一套独特而优秀打法，并不是部分媒体说的垄断北海道区域市场那么简单 。
一 、把道民生活放在首位。和属地百姓生活需求打成一片，真正用口味 、价格 、时令鲜度和及时靠前提供来满足顾客需求，才能连续多年获得行业顾客满意第一名的口碑。
二 、提高商品附加价值。在限定区域没有大规模扩张开店的前提下，能够不断挖掘地域饮食文化 ，同步引入国际化饮食产品 ，必须获得顾客对于“从哪采购原料 、谁制作的 、如何制作”等提供过程的完全信任，在此基础上 ，才可能谈提升项目竞争力 ，企业品牌竞争力 。
三、不是创业家族的人照样风光 。丸谷智保会长不是在零售行业长大的 ，和创始人二代社长赤尾洋昭相辅相成 ，选择的差异化战略 ，是深层次的系统工程 ，有别于日本流行的便利店模式。笔者曾多次推荐身边同业界朋友，不管是便利店还是食品超市 ，去日本考察别忽视了北海道这家很牛的Secoma企业 。