升级成功 ，sp@ce天虹超市3.0 用“商品力”给出解法
升级成功 ，sp@ce天虹超市3.0 用“商品力”给出解法
出品/联商网
撰文/袁则
当我们把商品加上“力”字 ，那就代表着这是一个动能体系。
整个场域 ，用一种全新的体验和生活方式构建，系统性的展现了天虹的商品力量。
01
定义商品理念
对商超来说，商品力是供给侧古老的话题，但从现状来看，能有多少零售品牌 ，会被行业公认为商品力很强 ？这是中国零售痛且现实的话题，也是内资零售必须发奋图强去解决的问题 ，它锚定着企业的优秀程度。
但商品力到底是什么？行业暂时没有明确的数据指标来定义 ，结构合理 、主力商品突出 、有品质 、适应消费趋势 、性价比高等 ，大部分还是先要有感官和定性逻辑 ，最后 ，门店人气和业绩会是答案。
中国零售近三十年，关于商品力的主题也在不断变化 ，从早期短缺经济下的丰富性 、差异化，到后续的生鲜能力 ，再到品类组合 、优势品类、鲜食能力 、品质化 、场景化、IP 、价格力、折扣化 、性价比 、心价比等 ，从综合到精细 、从升级到降级、从创新到回归，外延越来越丰富 ，但内核却越来越聚焦。
拥有强大的商品力是每一家商超都梦寐以求的能力 ，我们也能看到优秀零售企业商品力法则，但进入企业内部，这就是一个非常具象的要求 。羡慕没用，知道方向也没用，所有的理念规划，最终要确定为一个具体的商品清单 。这个清单，就是我们的药方，承载的是我们对消费者的责任 ，更是企业升级的支撑 。
很多企业 ，花费了大量精力进行调改 ，但却在价格 、品质、形象、定位等多种主题中纠结 ，最后市场口碑和数据表现仍是乏力 。所以 ，对企业来说 ，商品力是一个多维的 、综合内外的必答题，用什么指导思想 ，定什么原则 ，决定着效率杠杆的成败 。
而全新升级的sp@ce3.0 ，在“万物精良 、生活有光”这一全新品牌经营理念的统筹下 ，选择把“趋势力+品质力+价格力”，包容到商品力这样一个容器之中 ，用下架4500多支 、上新约2500支 、升级约1600支的结构交付，完成了这次成功的门店升级 ，超过70%的业绩增幅，印证了这次升级的功力 。
天虹股份助理总经理兼超市事业部总经理朱艳霞表示，我们花了5个月的时间反复打磨 ，立足于把商品力打造成品牌的核心竞争力 。
对天虹来说，这是对商品力的一次大考 ，更是一次向顾客交付生活提案能力的跃升。升级 ，是技术的鏖战，更是意志的锤炼 。
02
落位“三力”
理念之下，天虹将商品力拆解为“趋势力 、品质力和价格力”三个维度来落位。
1、趋势力
满足用户需求永远是第一位的！
但天虹的追求远不止于此，商品要符合消费趋势 ，并且还要有引领性。
不同的品类 ，在供给与消费的互驯中有着不同的趋势方向 ，谁能拥抱，谁能引领 ，谁就先发红利 ，并且把这种把握能力变成常态 ，深刻考验着企业的洞察力 、敏锐性和转化力 。
①用心是先导性的 。基于精准的目标客群定位和品质理念 ，天虹供应链团队在业务中 ，深度地实践对趋势的引领 。
如天口味100%HPP红心苹果汁/HPP橙汁，天虹选择了国内标准最高、产能最大 、品类最全 、工艺最先进的HPP饮品智造工厂，HPP工艺是一种「以水为介质 ，在静高压100MPa~600MPa和12℃下保持几秒～几分钟，从而杀菌保鲜」的超高压杀菌技术 ，NFC+HPP工艺使商品口感鲜人一步 、营养更加丰富，品项推出后大获成功。
比如菲尔芙灵感香氛洗衣液3kg，天虹选择采用微胶囊香精技术的工厂 ，摩擦生香，72小时持久留香 ，引领市场；还有如天口味日式吐司，天虹甄选日本进口山茶花面粉 、进口安佳黄油 、新西兰原脂奶粉 ，从而生产出口感暄软蓬松 、入口即化 、奶香浓郁的心智单品 。
②对顾客需求深刻洞察。近些年天虹一直在数字化方面大力投入 ，数字化能力已经成为行业头部 ，全渠道4600万+会员的信息 ，结合灵智数科的AI大数据能力 ，可以为挖掘和引领顾客需求提供强大的系统支持 。
抓住顾客需求 ，这是一句口号，但当企业在进行具体商品决策的时候 ，它就是一种资源 ，一种能力 ，一种素质。
把对商业的基础认知 、数据挖掘 、市场趋势 、供给能力 、客群触达等多种要素融合一起 ，天虹做到了越来越多的品质引领、风味引领和心智引领，当体系成为一种习惯 ，企业在商品力上 ，就能够获得越来越强的能力之盾 。
sp@ce3.0本次全面升级的九大主题场馆中，包括花开四季 、婴宠中心 、美妍馆、天天滋补等，移步异景 ，处处体现着对顾客健康 、悦己 、疗愈等趋势性生活方式的引领 。
2 、品质力
什么是品质 ，质感 、质地和等级，是能让人产生安全感、欣赏性 、尊崇感和愉悦感的要素 。
坚持品质，这是天虹40年的底层特质 。
sp@ce3.0深度强化了商品“好物不贵”“绿色健康可持续”及“天虹独有”的鲜明标签。
比如有机食品系列(有机认证 ，国际公认安全食品) ，像叶菜、调味菜 、豆角等，包括以有机生产标准管理的水果等 。
还有绿色、无公害 、无抗 、无农残、无药残 、无重金属的安心商品系列，全面涵盖了一日三餐的基本食材 。
再如原生态 、零添加 、少添加的洁净标签系列 ，低糖 、低盐 、低卡 、低脂 、高纤维 、高蛋白的“四低两高”大健康系列 。
像自有品牌和品牌共创，天虹积累了15年，今天已经形成了天优(食品)、菲尔芙(日用品)、天口味(生鲜熟)、奥百思(宠物食品用品)超级品牌矩阵 ，定位最优产地和最优品质 ，现全国供应厂家达到130家 ，遍布八大省区、30多个城市 ，目前SKU数达到1000个 ，已覆盖所有小类，年底计划达到1400个，销售占比20%以上(标品) ，成为零售行业极其优秀的存在 。
此外就是国际直采，已与30+国家和地区的直采渠道和100+海外厂家直接合作 ，SKU数500+。
源头直采 、基地合作 、订单农业等天虹独有系列已经成为基本操作 ，助农扶贫更是天虹的基本责任 。
整个卖场 ，天虹健康标签商品近600支，国际直采+源采近1000支 ，原创+共创单品约2200支 ，每一个数字背后 ，都是一个链条上的打造 。
这些标签，在消费者看来是一个词 ，但对天虹人来说 ，却是一个一个实打实的命题 。在不同的品类 ，天虹供应链团队都在全力寻找品质与价值的最终落脚点 。这些特色标签对天虹来说，是一种品质表达 ，是一种承诺 ，是一份责任 ，更是行为准则 。
今天 ，我们总结会发现 ，中国零售与外资相比 ，最大的差距不是品项，不是价格，是对品质的笃定认知 。有些企业会去追求各种低价、片面新奇特、小众的差异化 、不合理的品牌自有等理念卖点 ，然后忽视了品质红线 。
我们缺的不是知道 ，而是做到 ，做好 ！
前端是顾客可见的呈现 ，而在后端 ，天虹用全面、精细、务实 、科学和数据化的管理体系 ，建立了一道道品质管理防线 。
行业里很多企业似乎都有“质控系统”，但呈现的颗粒度、系统性 、长期性，时效性差距就非常大 。
成立40年 ，天虹一直贯彻并强调“质量是企业的生存之本”的理念。1999年，天虹率先通过IS09000质量认证 ，成为深圳首家通过该认证的零售企业 ；而2014年5月 ，天虹又通过ISO22000食品安全管理体系认证 ，是全国首家通过ISO22000认证的零售企业 。
认证是一种认可形式 ，但核心还是日常的运作。
如蔬果，天虹把种植 、生产、物流仓储和店端全程贯穿起来 ，建立了一系列高质量的准入标准 。基地水、土 、环境和农药残留进行检测 、GPS+数字温度全程冷链等严格执行；再如鲜肉 ，基于ISO22000体系的基本理念，天虹对于现场加工食品的保质期 、清洗消毒操作及各类商品验收的温度要求 ，都是反复测定后订立标准 ，同时，天虹利用数字化能力 ，已实现全业态B2B平台商品证件数字化 、商品临期预警、移动巡场工具和物流系统支持批次质量管理，形成食品安全问题全链数据化。
自2014年 ，天虹已连续9年荣获“中国食品健康七星奖”，并在2023年获得七星奖最高奖项“年度星钻企业” ，这是中国食品行业的最高奖项之一 。
不是泛泛而谈 ，不做形式主义 ，把每一个细节当作科学 ，然后订立科学的规范并严格每一步 ，品质深刻绑定上严谨，这是天虹在品质上的一贯禀赋 。
今天，行业里都在讨论转型升级 ，《联商网》认为，在商品力问题上 ，内资零售值得反思的第一问题 ，其实不是品项 、不是价格 ，而是品质，后台的品质认知和品质体系应该是底座 ，品质力应当是商品力的永恒基线 。
而升级后的sp@ce3.0，品质感也是更加突出 ，这是天虹在顾客心中“品质心智”的延续，是天虹一如既往的坚持品质的气质释放，更是一次意向性的强化 。
未来，品质力仍将是企业信誉的基本护盾 ，也将是企业品牌打造最强资源。
3 、价格力
近年来，商品的质价比 、性价比 、心价比成为行业的主流话题 。而要实现商品的价格力 ，并非一时半会的降价 ，而是要体制机制上的整体运营 ，一是要立足于企业用户需求的商品价值设定 ，其次是整个链路实施成本端优化 ，要突破采购模式 、去掉中间环节，剔除不必要的中间成本 。
本次升级的sp@ce3.0 ，停止频繁的促销 ，主推1000+款商品长期低价回馈顾客 ，降价幅度15%-25% ；同时也甄选充分体现天虹品质且会员顾客忠诚度较高的价值商品 ，推出会员专享价格 。
价格力 ，对行业来说是最为直接的武器，但价格，从来也不是零售的单一要素，企业需要把品质安全 、趋势引领、健康悦己等多种要素综合在一起，通过供应链和门店双向运营 ，才有商品力和品牌力的真正释放 。
今天的零售，大方向已经没有多少新意 ，但一具体就生动，一落地就真实 。看企业是否能构建这样一个场 ，来扎实运作这一切 。而天虹的商品力 ，是sp@ce3.0品牌内涵的主体 ，天虹希望积极倡导并供给更加品质 、多元的生活方式选项 ，推动全民共享幸福生活 。
03
商品背后的力量
所有企业都有自己的采购组织 ，但企业的商品力差距为何如此之大？这是一个值得去反思的问题 。
除了业绩数据，我们还值得去探究商品力背后的组织软实力问题 ，企业间最大的差距 ，可能是文化影响之下的思维链和流程链差异 ，商品开发背后是体系化的目标管理 、决策树分析 、开发流程 、操盘表等 ，生鲜食品非食品各个类也都有自己的品项配置 、价格设定 、周转管理等话题。
天虹成立40年以来，组织内部一直有着责任基因、创新基因，更有品质基因，当顶层有开创意识 、品质意识和发展意识，团队就会坚定不移 。
2023年，天虹确定了中台利用三链(商品链 、顾客链 、产业链)四力(商品力 、体验力 、服务力、数字力)打造都江堰工程的战略方针 。这些 ，为天虹所有的行动提供了导向 ，笃定地践行 ，这可能是天虹自己的特质。
今天 ，全行业掀起了一阵升级风潮，事实上 ，为什么升级 ？升级中应当确定什么的原则和意识，可能比如何升级更加重要 。企业对商业、商品 、顾客和员工的理解，才是一切的源头 。
《联商网》认为，天虹的案例深刻说明，在商品力方面 ，当组织有了主动性之后，升级的核心应当是让企业如何拥有深度的 、自控的 、持续的商品运营力，让采购组织对顾客消费需求 ，能够有高质量的发现力 、拆解力、组合力 、引领性和落地能力 ，它不应该是概念 ，不应该是口号，而是企业实打实的商品存在 。
而升级 ，也不是一次静态演习，而是一种灵动状态。企业坚持做正确的事 ，要把这些正确的事总结为企业的法则 ，形成持续的能力非常重要 。
但什么是正确 ？什么是动态？企业需要反馈 。除了内部人的反馈 ，来自业内专业人士的反馈，来自消费者的数据的反馈 ，这应当是一张刺激企业迭代闭环的立体要素 ，而核心 ，是企业要建立这样的开放和链路 。
天虹 ，以顾客为中心，以全旅程的NPS系统 ，保障着这一切；今天的天虹 ，更以更大的开放性，支持着这一切 。
通过数据来反证，通过消费者的反馈来评估 ，通过业内人士的专业体感来调整。当我们今天在讨论胖东来、讨论外资零售、讨论天虹时 ，反求诸己，触类旁通是核心 。透过天虹，我们也值得反思自己的零售生态链。
当然 ，商品力的打造一直会是一个动态过程 ，sp@ce3.0超市的菜单和商品结构已经确定 ，天虹人也在积极复盘 ，以消费为导向 、高频率的单品优化、阶段性的重构和周期性的大变革，这样一张有节奏、有组织 、有技术性的商品力图谱 ，它成就了sp@ce天虹超市1.0→2.0→3.0，未来一定有4.0、5.0 、6.0……
拆解商品力 ，这一过程对行业来说是有启发的 。我们总盯着优秀品牌的商品结果 ，而更需要去探究这一结果的过程构建，让自己有商品设计、控制和运营能力，这比单纯的羡慕别人更加重要 。企业扎实的用功，可能也比泛泛而为重要 。企业也可以寻求外部的帮助 ，但每个企业都有自己的生态和禀赋 ，能够让企业在地的商品群持续地生发活力，最后还是企业自己要有本事 。
今天的天虹 ，让我们看到一个优秀的示范，与全国其他优秀零售企业一样 ，商品力上的美好 ，值得全行业一起共享 。